创业路上所有的坑,都是必经的坑。

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创业路上所有的坑,都是必经的坑。
PingPlusPlus 作者: 金亦冶 2016-09-09 17:43:04 举报 阅读数:549
无论到了哪一轮,都有可能会沉沦。

9 月 8 日,Ping++ CEO 金亦冶在 AWS Summit 上演讲。9 月 8 日,Ping++ CEO 金亦冶在 AWS Summit 上演讲。

​作为一个创业者,我骨子里是很反感所谓 “创业经验分享” 的。于是,在开启我的分享之前,我有如下的话想对大家说:“一个真正的创业者是反传统和反经验主义的,偏执和自我中心在一定程度上是必须的,所以我并不指望让大家能学到什么,我只是希望大家能在日后遇到相似或者相同的问题时,会想起我,让你觉得这趟旅途其实并不孤单,我就很满足了。”

OK,创业路上所有的坑,都是必经的坑。我们今天先说说两大坑。

第一个坑是关于产品。

为谁带来什么价值解决了什么问题为谁带来什么价值解决了什么问题

​产品其实就是回答这样一个问题:“为谁带来什么价值解决了什么问题”。谁,就是客户。什么问题,就是痛点。什么价值,就是解决方案。我们在 2014 年初开始做 Ping++ 的时候,曾很长时间找不到客户。当时我们是这样的定位目标客户的:初创互联网公司。

大家可以感受一下,有什么问题?这跟一家 To C 的公司说 “任何人都可以是我们的用户” 一样,对吗?可以为任何人服务,也就意味着你服务不了任何人。所以当我们跑了 2 个多月的市场,见了 50 多家公司,发现没有一家公司愿意用我们的服务。

于是,我们开始在目标客户前面加定语,“有在线交易需求的初创互联网公司”,“有在线交易需求,研发人数不超过 10 人的初创互联网公司”,“有在线交易需求,研发人数不超过 10 人,又有 IT 采购意愿的初创互联网公司”,“有在线交易需求,研发人数不超过 10 人,又有 IT 采购意愿,并且项目需要在 1 个月内快速上线的初创互联网公司”。直到我们把 “谁” 这个问题,定义到这么细的时候,我们突然发现我们客户获取的成功率开始大幅提高。于是,在之后的 2 个月内,我们攒到了 20 多家种子客户,从此世间有了 “聚合支付” 和 “ 7 行代码”。

现在想想,这个坑让我们或多或少耽误了 3 个月左右的发展时间,这在早期还是很惨痛的教训。其实,谁,什么问题,什么价值,本质上是一个共同体。谁的定义越具体,他的问题就越清晰,可以提供的价值也就越明显。在这里跟大家分享一个小技巧:把你们公司对客户的精准定义写在一张纸上,发给公司所有的同事,让大家写下一个用户的名字,这里 To B 或者 To C 应该是类似的,然后 cold call,看看成功率如何。如果低于 50%,说明这个定义还不够精准,需要不断迭代。

我到今天都觉得,大多数初创公司的创始人或者 CEO,在这个问题上花的时间和精力太少了。过早的去谈执行力,谈数据,谈增长,谈商业模式,是一件非常可怕的事情。并且随着公司不断的发展,“为谁带来什么价值解决了什么问题”,也会动态发生变化。这是一个必须不断思考,不断锤炼的东西。经过两年多发展,Ping++ 的客户定位早就不是 14 年时候的样子,但我依旧会不停的自我询问,“我们到底为谁带来什么价值解决了什么问题”。

第二个坑是关于团队。

所有的问题,到最后都是人的问题。所有的问题,到最后都是人的问题。

​“所有的问题,到最后都是人的问题。”

在 Ping++ 之前,我是有过创业不成功的经历的,所以对团队的问题比较敏锐,甚至比较敏感。我认为对于任何初创公司的创始人来说,团队建设都是一个知易行难的事情,也就是 “听过那么多道理,依旧过不好这一生”。我们来看看一般会有哪些问题:

1. 发展到一定阶段想改变团队文化很难。

2. 他是早期员工但跟不上公司高速发展的需要。

3. 因为招人很难所以不敢淘汰不合适的人。

我相信这些问题正在困扰很多的创业公司。这里我有三个理论。第一个理论是:“前十个人决定了团队的未来”。这里不是说后面进来的人不重要,而是说前十个人决定了这个团队会吸引到什么人,从而决定了这个团队的气质和文化。第二个理论是:“杀鸡一定要用牛刀”。这个逻辑是,如果是刚刚好匹配的人才,公司很有可能只会线性增长或者不增长,只有超水准,也就是 over-qualified 的人才,才会给公司带来指数级增长。第三个理论是:“招聘能力是一家公司的核心竞争力之一”。兵马未动,粮草先行,在这个知识密集型的行业,一定是人先事后的,人不到位,事会很难开展。

在这里我分享一下,Ping++ 是怎么做,以及这样做的好处是什么。我们的前十个人,从开始招募到到齐,我们花了大半年的时间,几乎一个月才进一两个人加入。我们当时的面试风格是 “集体群面”,我和合伙人面试第三个人,第三个人加入之后,我们仨一起面试第四个人,然后我们四个人一起面试第五个人,如此循环。这样做的好处是:第一,多人参与面试,看人的角度会多元和全面,更容易找到最合适的那个人。第二,每一个新进来的人,都是之前的人认可的,价值观和执行力都很接近,所以团队协作几乎没有任何磨合期,这在早期非常重要。第三,让全员参与面试,是一个人主人翁意识和团队意识培养的绝佳机会,让大家是一个真正的团队,而不是一群人。这就是我们前十个人的故事,到今天,两年多过去了,他们中间有七个人还在公司,并且都担任着核心岗位工作。招募前十个人,几乎是奠定公司文化的唯一机会,一定要非常慎重。这也回答了刚才的第一个问题。

当然,仅仅是全员参与面试还是不够的,如果一个公司希望可以高速发展,人才的密度是一定要提前做准备的,我们内部叫 “6个月定律”。6个月定律指的是,我们在选择人才加入我们的时候,我们会下意识的以6个月之后的岗位需求能力来要求现在的他,也就是我们总是在选择在当下超水准,over-qualified 的人,也就是杀鸡偏偏要用牛刀。这样做的好处是:第一,顶级人才,是会习惯把普通的事情做到卓越的水平,从而大幅提高公司的产品,技术,服务的质量,从而加速了公司的发展。第二,因为他本身的能力是超前满足的,所以即使公司高速发展,他也是有足够的时间和机会学习成长,从而出现突然不匹配公司高速发展需要的可能性会大幅降低。第三,顶级人才,从一线具体业务做起来,之后当团队梯队搭建的时候,他的同理心是天然具备的,因为他自己就是这样一点一点走过来的,所以他的领导力就自然而然的建立起来。这就解决了刚才的第二个问题。

即使招人这么严苛,又是集体群面,又是 6 个月定律,随着公司的发展,总还是会有人跟不上,这个时候严格的执行公司纪律就变的很重要了。为此,我们做了三件事:

第一,执行长期招聘的策略,即所有的核心岗位永远在面试中。所有人都必须从他的工作时间里抽出 10% 左右的时间用来日常的面试,这是写到我们员工手册里的。这样,我们就跟人才市场保持了一个较高的接触度。

第二,当我们只有 40 人规模的时候,我们就开始实施 OKR 的绩效管理,对团队的人力,投入,产出,效果,进行有效评估。保证我们可以实时了解我们的业务与人力发展之间的关系,哪一个环节或者部门甚至某个人出现了问题,都会一目了然,从而可以动态的进行即时调整。

第三,文化建设过程中,我们更多谈论的是个人与公司的互相成就,而不是简单的个人情义。真正有才华的顶级人才,是因为价值观,梦想和追求,才会全情投入加入一家公司的。所以不断的阶段性胜利,才是最好的团建方式。如果这三条都做到了,刚才的第三个问题也就迎刃而解了。

本来应该还有第三个坑,是关于融资。

但我想了想还是算了。第一,因为现在资本市场真的很冷,我不想渲染太多的负面情绪。第二,因为这次组委会只给了我 20 分钟,而融资的坑至少可以说上 2 个小时,所以时间也不太够。在这里送给所有有融资,没融资和正在融资的创业者一句话吧:“无论到了哪一轮,都有可能会沉沦”。没有捷径,也没有弯路,创业的每一步都是必经之路,大家 good luck。

最后的最后,请容许我打一个小小的广告。Ping++ 为 13000 多家公司,提供了稳定,安全和高性能的支付平台服务。”人们支付的每一分钱,都是向理想生活投出的选票”,愿在各位创造的理想国里,也能有我们的身影,谢谢大家!

​本文摘自 Ping++ CEO 金亦冶在「创未来 - AWS 创业创新论坛」上的演讲内容。

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